Actualité

Monkey Management

Imaginons qu’un manager marche dans le couloir de son service et rencontre l’un de ses collaborateurs. Dès qu’il est à la hauteur de son chef, le collaborateur le salue et lui dit : “Bonjour Monsieur, je suis heureux de vous voir. D’ailleurs j’ai un problème, voyez vous…” 

Tandis que le collaborateur expose son problème, le manager reconnait les deux caractéristiques qui sont communes à tous les problèmes sur lesquels ses collaborateurs attirent son attention. Il en sait assez pour se sentir concerné, mais pas assez pour les résoudre sur le champ.

Le manager écoute son collaborateur et finit par lui dire “Je suis content que vous ayez attiré mon attention sur ce point. Je suis pressé pour l’instant, mais laissez-moi réfléchir et je vous dirai ce que j’en pense”. Puis il prend congé de son collaborateur.

Analysons ce qui vient de se passer.

– Avant qu’il ne rencontre son collaborateur, sur le dos de qui se trouvait le singe? Sur le dos du collaborateur.

– Quand ils se sont séparés, sur le dos de qui était-il? Sur le dos du manager.

Le temps que vous impose un collaborateur commence lorsqu’un « singe » réussit à sauter de son épaule sur la vôtre. Il ne se termine que lorsque le « singe » est retourné pour se faire nourrir et soigner par son maître.

En acceptant le singe, le manager a, de son plein gré, accepté une position de subordonné par rapport à son collaborateur. Il a accepté de devenir le subordonné en faisant deux choses qu’un subordonné fait d’habitude pour son chef :

– il a accepté une responsabilité

– il a promis à son collaborateur de lui rendre compte du suivi 

Maintenant, il y a de grande chance que le collaborateur, pour être sûr que son chef ne l’oublie pas, passe la tête à travers la porte de son bureau et lui demande ingénument : “où en est-on”?

Et ça, c’est ce que l’on appelle « supervision ».

(D’après La métaphore du singe – William ONCKEN)

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11 décembre 2018

Démotivation, Brown-out, Bore-out…

Si le Burn-out correspond à l’épuisement mental et physique induit par trop d’activité, on entend moins parler du Brown-out qui est la perte de sens et d’intérêt, ou du Bore-out qui fait référence à l’ennui mental. 

Ces 2 dernières définitions constituent une part importante des causes de Démotivation en entreprise. Dans ces cas, la Démotivation est due à une estimation erronée de la quantité d’activité professionnelle reposant sur l’individu.

A ces causes de Démotivation quantitatives, peuvent également se rajouter des causes relationnelles : relations difficiles, conflictuelles, tendues , aussi bien avec la hiérarchie qu’avec les autres collaborateurs. Les préférences comportementales de chacun peuvent créer de l’incompréhension.

Enfin, tout individu a besoin d’être reconnu à l’intérieur d’un groupe, d’y connaître sa place grégaire, sa contribution. La Démotivation arrive parfois par manque de reconnaissance, de gratification, par manque de challenge à la hauteur des compétences et des valeurs individuelles. La Vision d’un projet commun est également indispensable pour susciter l’intérêt.

Dans tous les cas, il est souvent extrêmement difficile pour les personnes impliquées de prendre le recul nécessaire et suffisant à l’analyse de la situation, et à la mise en œuvre des corrections à apporter pour améliorer la situation.

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29 novembre 2018

Procrastination : verre à moitié plein, ou verre à moitié vide ?

De quel côté penchez-vous : vous débarasser immédiatement des choses ennuyeuses ou déplaisantes, pour ensuite profiter sans remords des choses plus plaisantes ? ou au contraire, commencer par ce qui vous attire, et laisser pour plus tard – toujours plus tard – toutes les contraintes ?

Si vous vous placez dans la seconde catégorie, la procrastination vous guette peut-être… la tendance à toujours remettre à plus tard, à temporiser,….

Il existe différentes causes, plus ou moins conscientes à la procrastination :

·        L’anxiété de l’incertitude

·        La volonté de trop bien faire

·        L’estimation du temps

·        L’hyperactivité

Comment en sortir ?

La bonne résolution, du type « demain, j’arrête », et qu’on applique brutalement, est vouée à l’échec, et peut même aggraver la situation, ayant tendance à installer une sorte de fatalisme.

Il est tout d’abord important d’analyser de façon plus détaillée ses propres comportements et ses motivations ; puis, établir une méthode pour, petit à petit, réduire, et pourquoi pas éliminer cette tendance à procrastiner.

En entreprise, ces comportements existent aussi, et peuvent entraver l’efficacité et les performances d’une équipe. Un regard extérieur, un accompagnement, peuvent faire la différence.

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14 novembre 2018

 

Pas le temps, trop de boulot…

Combien de collaborateurs stressés avons-nous entendu dire cette petite phrase ? Nous l’avons également tous vécu…

La mauvaise nouvelle : la gestion du temps est pour certains difficile à maîtriser.

Pour rappel, 6 lois bien connues qu’il est toujours intéressant d’avoir en tête :

  • Loi de Parkinson : plus on a de temps pour réaliser une tâche, plus celle-ci prend de temps à réaliser
  • Loi de Murphy : toute chose prend plus de temps qu’on avait prévu
  • Loi d’Illich : au-delà d’un certain seuil de travail, l’efficacité décroît
  • Loi de Carson : faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs fois
  • Loi de Fraisse ; 1 heure n’est pas toujours égale à 1 heure
  • Loi de Pareto : 20% de nos activités produisent 80% de nos résultats

La bonne nouvelle : la gestion du temps, ça s’apprend !

Quelques astuces :

  • Distinguer l’urgent de l’important
  • Dresser votre To-do list, et surtout faites-la vivre
  • Prévoir ½ journée pour les imprévus
  • Oser demander de l’aide !

Nous accompagnons des chefs d’entreprise, des Managers, dans l’apprentissage de leur gestion du temps ; nous avons d’autres astuces, et des outils pour gérer les priorités, et rendre leur vie et leur organisation professionnelles plus facile et plus efficace.

Parlons-en.

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29 octobre 2018

Management hiérarchique, collaboratif, participatif ? Pourquoi ? Comment ?

Aujourd’hui, bon nombre de chefs d’entreprise se posent ces questions ; au-delà de l’effet de mode, ou de l’influence de la Responsabilité sociétale des entreprises, faut-il changer d’organisation managériale ? Comment, et jusqu’à quel point ?

En premier lieu, voici une version  parmi les définitions qu’on peut trouver :

  • Management hiérarchique : « j’ai une idée, je prends une décision en toute souveraineté »
  • Management collaboratif : « j’ai une idée, je vous l’expose, vous exprimez votre opinion, j’en tiens compte, ou pas »
  • Management participatif : « nous avons des idées, nous décidons ensemble dans un cadre pré-défini »

Faut-il changer d’organisation managériale ? Comment, et jusqu’à quel point ?

Les Dirigeants nous posent fréquemment cette question ; or, c’est eux qui détiennent la réponse. 
La feinte la plus fréquente est de dire : « Je ne pense pas que mes équipes soient prêtes… », mais c’est un leurre.
C’est au Chef d’entreprise de savoir, en son for intérieur, s’il est prêt à opérer un changement de cette nature, à partager la Décision, à accepter le challenge. En général, s’il se pose la question, c’est qu’il est prêt à faire un bout de changement. Mais jusqu’où aller ?

Il n’existe pas de réponse standard à cette question, toute situation d’entreprise est différente, les valeurs sont différentes, enfin, les individus qui la composent sont différents. Il faudra donc adapter à chaque cas, et non pas opérer un changement du Tout-hiérarchique au Tout-participatif.

Il conviendra alors de se poser les bonnes questions : pourquoi le Chef d’entreprise ressent-il le besoin de changer ?

  • Pour une cause exogène : il est lassé de son propre Management, a vu les méthodes déployées dans d’autres entreprises, souhaite moderniser son Management pour aller de l’avant, donner un nouveau souffle, redynamiser,…
  • Pour une cause endogène : des faits internes à sa structure sont des éléments d’alerte, turnover important, absentéisme, insatisfaction des équipes, … qu’il ne peut ignorer ; il s’agit alors d’assurer la continuité dans la sérénité

Quoi qu’il en soit, la nature du changement à opérer, et son amplitude, seront fonction de chaque cas particulier. Le Dirigeant devra pouvoir prendre du recul pour analyser sa façon de Manager, de prendre des décisions, de les communiquer ; il devra ensuite confronter son analyse à un œil impartial, et de confiance, capable de le renvoyer à sa réalité s’il le faut.

Ce n’est qu’alors qu’il pourra déterminer s’il doit opérer des changements dans son style de Management, et « ajuster » celui-ci, pour permettre à son entreprise de se développer de façon dynamique, avec des équipes motivées et qui le suivront.

La seule chose à garder en tête est qu’il n’y a pas vraiment de bonou de mauvais Management, mais plutôt un Management optimal pour chaque Chef d’entreprise, en fonction de sa personnalité et du contexte de l’entreprise.

Une seule certitude, corroborée par l’expérience : pour opérer cette analyse, le Dirigeant devra apprendre à « lâcher prise », à prendre du recul. Dans cette phase, un Accompagnement, un œil extérieur, sont toujours bénéfiques.

PROFILEA vous accompagne, parlons-en ensemble…

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18 octobre 2018

Vous avez dit Travail Collaboratif ?

Le Travail Collaboratif, terme à la mode, buzz temporaire, on en parle dans les entreprises. Pour quelle raison cet engouement ? En réaction à des décennies d’organisation pyramidale et de fiches de postes ? En lien avec l’arrivée des « Millénnials » sur le marché ? …

Une chose est certaine : nous constatons dans toute taille d’entreprise une forme de malaise due à une communication non fluide, à un cloisonnement, une répartition du travail en silos, une lenteur dans la prise de décisions, etc…

« C’est la faute à l’emprise exponentielle du digital » diront certains ; oui, mais non, ou pas uniquement. Les formes de travail ont beaucoup changé, il est vrai, avec  la digitalisation croissante des entreprises ; alors pourquoi nos modes de fonctionnement, de Management, ne changeraient-ils pas aussi ? La Flexibilité par rapport au changement, la capacité d’Adaptation : voilà les mots-clés.

Voici quelques pistes pour mieux y parvenir :

·        Modifier, restructurer, les modèles organisationnels : pyramide, transverse, matriciel,…, pour donner de la flexibilité, de l’agilité, de l’autonomie ; quand on change une habitude, on devient innovant.

·        Fluidifier la communication de façon physique, en repensant les espaces de travail

·        Adapter les « outils », oui, mais en ayant bien pensé aux usages et aux besoins : l’acquisition de nouveaux outils (et ils sont pléthore), seule, ne rendra pas vos équipes collaboratives.

·        Au niveau individuel, l’agilité collaborative passera par le changement aussi : changer de structure pour casser ses habitudes ; on peut être mobile en interne, ou en changeant d’entreprise, mais tout le monde y gagnera : l’individu parce qu’il sera ouvert et absorbera de nouveaux challenges et se frottera à de nouvelles expériences ; et l’entreprise parce qu’elle bénéficiera de points de vue différents.

·        Garder les yeux et les oreilles grand ouverts, favoriser la curiosité, ce qu’on appelle aussi la veille, pour favoriser les idées nouvelles, et encourager l’innovation.

Pour vous aider à préparer, annoncer, introduire, accompagner le Travail Collaboratif dans votre entreprise :

parlez-en avec PROFILEA- Performance et Cohésion d’équipes en entreprise.

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9 octobre 2018

« Manager » serait-il le meilleur job du monde ?

On pourrait croire à une blague, tant la fonction de « Manager » essuie de critiques dans les entreprises, et dans la société en général. Cible pour les partenaires sociaux, synonyme d’oppression pour ceux qui la craignent, extrêmement ingrate et difficile pour ceux qui l’exercent.

Etre Manager est une position ingrate parce qu’il est entre le marteau et l’enclume : il n’est pas le grand Décideur qu’on pourrait penser, qui n’existe pas vraiment, ou en tout cas n’est pas unique ; mais c’est lui qui fait exécuter les décisions. Il est donc considéré comme responsable, puisqu’il porte les décisions.

C’est aussi une cible facile parce qu’en apparence, il peut sembler improductif. Pour ceux qui craignent le management, il y aura toujours la suspicion du petit chef, ou du planqué dans un bureau, qui est beaucoup présent, mais principalement pour brasser du vent.

Il est vrai aussi que la fonction peut être très mal exercée. Reconnaissons que tout le monde ne fait pas le meilleur usage du pouvoir.

Quelques-uns, peu nombreux heureusement, font de leur position une véritable arme de domination. Harcèlement, pressions…. Ils font du mal à toute la communauté.

D’autres sont mal à l’aise dans la fonction : parce qu’ils n’ont pas les compétences ou les moyens, parce qu’ils ont été promus pour de mauvaises raisons, parce qu’ils sont eux même mal managés…. La responsabilité des autres peut alors devenir un poids très lourd, qui se répercute sur les autres, en dessous, à côté et au-dessus.

Mais toutes ces raisons de mal exercer la fonction sont la conséquence d’un monde où l’autorité classique ne passe plus.

Beaucoup d’entreprises ne se sont pas encore adaptées à cette évolution inéluctable dans la fonction de « Manager », qui consiste à faire grandir et réussir les autres.

Manager est un puissant levier de progrès humain.

C’est l’art de rendre les autres performants. C’est le métier dans lequel on ne se juge pas à travers ses réalisations mais à travers celle des autres.

C’est une erreur commune de penser que le rôle d’un Manager est d’encadrer, contrôler, faire respecter un processus. C’est une erreur de penser que la qualité d’un Manager se mesure à son leadership, ou à son écoute. Ces actions, ces comportements ne sont que des moyens pour faire réussir les autres, les membres de l’équipe.

Le Manager idéal n’existe donc pas. Il ne s’évalue pas en lui-même mais à travers ceux qu’il manage. Peu importent son style et ses qualités, le secret est de vouloir, plus que tout, faire réussir les autres.

Le Manager a la responsabilité de développer une activité meilleure, plus efficace, plus belle, plus performante, en s’appuyant sur les ressources humaines dont il dispose. Le levier véritable c’est l’Homme.

Et pour actionner les autres, les ordres peuvent marcher un temps, mais ils génèrent au mieux du respect, mais souvent peu d’autonomie. Pour faire grandir ses collaborateurs, le mieux est de développer un climat de confiance et de bienveillance, une passion pour ce qu’ils font, pour leurs compétences humaines. Pour engager ses collaborateurs, il faut leur donner l’occasion de faire des choses dont ils seront fiers et qu’ils porteront.

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27 septembre 2018

Une Vision d’Entreprise… Pourquoi? Comment?

Vision d’Entreprise : « Une description d’un état futur et désirable de l’organisation et/ou de son environnement. »

Le fait de fixer et de communiquer une vision d’entreprise permet de définir des objectifs communs, de coordonner les efforts de chacun et augmente les chances de réalisation de ces objectifs.

Mais en plus, la vision lance un défi, simplifie la prise de décision, motive, donne une direction, aide à faire des choix.

La vision permettra de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement ce que vous désirez atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.

L’entreprise dans une phase de changement, de transition, s’appuie sur son équipe de direction pour faire évoluer sa vision. Il s’agit de:

•      clarifier l’avenir sur la direction à prendre ou à confirmer

•      favoriser la motivation de chacun en donnant  du  sens  

•      définir les orientations des actions  des  équipes de l’entreprise.

La vision prend la forme d’un document, partagé avec l’ensemble du personnel, que tous s’engagent à relayer de manière dynamique.

La vision est associée à une contribution à quelque chose au-delà de nous-même. Elle vise à focaliser et développer le meilleur de nos énergies et de nos compétences.

Avoir sa place dans un projet collectif, harmonise les interfaces entre les différents acteurs concernés et fait émerger l’implication.

Parlez-en avec PROFILEA.

Notre mission est d’accompagner le travail des équipes de direction par un programme centré sur une « performance extraordinaire » des interfaces opérationnelles, pour :

  • créer une VISION fondée sur des valeurs partagées,
  • définir les AMBITIONS de l’entreprise sous forme de résultats à atteindre
  • rythmer les différentes étapes à l’aide d’une stratégie dont l’application est facilité par les INTERACTIONS GENERATIVES des personnes et des équipes
  • créer les PROCESSUS COLLABORATIFS qui facilitent la MISSION de chacun

13 septembre 2018

Bilan d’Equipe comportemental, pourquoi faire ?

Les PME sont en perpétuelle mutation, et traverser ces périodes de changement est vital.

Dans ces périodes de transition, le capital humain et son Management sont primordiaux.

Si l’équipe dirigeante et ses Managers communiquent bien entre eux, avancent comme un seul homme, de manière responsabilisée, collective, motivée, les difficultés sont abordées plus aisément, au lieu d’être subies. Les solutions sont trouvées de manière collaborative, et sont donc portées et maîtrisées.

Le Bilan d’équipe PROFILEA donne au Dirigeant un éclairage sur l’aspect comportemental du Management. Il lui apporte une évaluation du potentiel individuel et collectif de ses co-équipiers, et les clés pour motiver, responsabiliser, déléguer, afin de mobiliser l’intelligence collective au service des changements et des enjeux rencontrés. Il permet de déceler les potentiels et les atouts, de mettre en valeur les complémentarités, et de valoriser chaque individu ainsi que le collectif.

Motivation, délégation, difficultés relationnelles, transmission d’entreprise, recherche de performance et de développement, réorganisation et embauche, …. autant de situations pour lesquelles un Bilan d’équipe PROFILEA peut être salutaire.

C’est une démarche simple, peu chronophage, très opérationnelle, et toujours valorisante pour les membres de l’équipe. Elle mobilise le capital humain, et apporte au Dirigeant de vrais leviers de Management, de la confiance, du temps et de la sérénité pour se consacrer à son cœur de métier.

Elle pourra ensuite éventuellement donner lieu à de l’Accompagnement pour aller plus loin…

Parlez-en avec PROFILEA

10 septembre 2018

Communiquer efficacement, c’est voir le monde différemment

L’un des travers humains le plus répandu est de considérer son propre point de vue comme LE point de vue irréfutable ; nous voyons le monde, notre entourage personnel et professionnel, avec la « paire de lunettes » qui correspond à notre vue ; et nous sommes convaincus que tout le monde voit comme nous, avec la même paire de lunettes. Or, à chacun sa paire de lunettes…

En entreprise, il en va bien souvent de même : nous sommes convaincus que la solution que nous proposons est la bonne, l’unique ; que la décision que nous prenons est forcément la meilleure pour tout un tas de justifications dont nous sommes absolument et sincèrement convaincus.

Nous manageons et nous communiquons avec nos collaborateurs en voyant le monde à notre façon…. Qui est certainement juste, bonne, meilleure,…, mais qui n’est pas la seule, en fonction du point d’où l’on considère la situation.

Ecoutons, ajustons notre point de vue, voyons le monde différemment, et nous gagnerons en efficacité dans notre communication, dans nos relations, dans notre performance.

Pour savoir comment « changer vos lunettes », parlez-en avec PROFILEA.

28 juin 2018

Comment faire collaborer deux personnalités incompatibles dans une équipe?

Nous connaissons tous, dans notre entourage professionnel, des cas de personnes “condamnées” à travailler en équipe, alors que leurs personnalités semblent incompatibles. Ces situations représentent un casse-tête de Management pour l’entreprise, une nuisance quotidienne pour les autres membres de l’équipe qui subissent une ambiance désagréable et qui doivent recoller les morceaux, enfin parfois une vraie souffrance pour les individus concernés.

Cependant, est-il vraiment impossible d’arriver à les faire collaborer de façon intelligente ?

Tout est question de perception…

Comme pour cette image… où l’un verra un vase, et l’autre deux visages face à face.

Juste un effort d’ajustement de perspective, et chacun peut arriver à percevoir l’autre image, celle qu’il n’a pas forcément vu au premier abord.

Nous ne voyons pas le monde comme il est mais comme nous sommes, avec la paire de lunettes faite pour notre vue.

Changeons de paire de lunettes le temps d’un instant, et communiquons avec nos interlocuteurs comme nous aimerions qu’ils communiquent avec nous.

La clé de la performance réside dans la mise en place d’une stratégie inter-personnelle efficace.

Parlons-en avec PROFILEA.

13 juin 2018

Pourquoi un Comité de Direction ? Comment l’animer?

Lors de nos missions en entreprise, l’un des sujets-clés qui revient presque systématiquement dans les objectifs d’un accompagnement est la mise en place d’un Comité de Direction fonctionnel et efficace.

·        Pourquoi un CODIR ?

Certains dirigeants de PME mettent parfois en doute l’intérêt d’un CODIR, ou s’imaginent en avoir déjà un en place.

Rappelons qu’un CODIR n’est pas une réunion opérationnelle où chacun fait le point sur ses dossiers en cours ; un CODIR a pour but d’informer, de communiquer, de recueillir la créativité de ses membres sur des sujets de stratégie, de vision, de valeurs, pour l’entreprise. Sa fréquence n’est pas aussi rapprochée qu’un comité opérationnel, mais c’est un organe indispensable à un Management d’équipe.

·        Comment rendre un CODIR fonctionnel et efficace ?

Un CODIR n’est surtout pas une réunion pour une réunion, une estrade à présentation, ou un vecteur de communication unidirectionnelle du Dirigeant vers ses collaborateurs.

Pour être fonctionnel, l’animation d’un CODIR doit respecter certaines règles fondamentales, qu’il peut paraître un peu rigide de mettre en place, mais qui s’avèrent ensuite extrêmement productives.

Pour être efficace, des idées innovantes doivent émerger du brassage des personnalités, de la créativité doit être produite, des décisions doivent être prises de façon collaborative.

·        Quel processus d’animation mettre en place ?

Généralement, le Dirigeant prend spontanément et dans sa globalité le rôle d’animateur quand il réunit son équipe. Il n’a pas forcément raison, surtout s’il ne perçoit pas précisément la complexité de ce rôle. L’animation consomme une grande partie de son énergie, et limite sa disponibilité pour être lui-même, avec sa spécificité de chef, pleinement un participant. 

Par ailleurs, une telle option entretient le préjugé que le pouvoir est lié à l’animation, alors que celle-ci n’est qu’un service rendu au groupe afin de l’aider à être plus efficace. Enfin, elle risque d’inhiber les collaborateurs.  

Dans tous les cas, elle prive l’équipe et le manager d’expérimenter des modes de fonctionnement différents qui s’avèrent souvent plus efficaces après une période de rodage. Notamment parce qu’ils permettent à chacun d’être simultanément « dans tous ses Etats », c’est-à-dire de mobiliser la créativité de son “Enfant”, la compétence de son “Adulte”, la responsabilité de son “Parent” (cf les Etats du Moi).  

L’animation avec le processus co-responsable est la délégation en cascade des principales composantes de la fonction d’animation.Le processus co-responsable est un processus d’apprentissage et de responsabilisation des individus et des groupes, très formateur et très responsabilisant, tant pour les individus que pour l’équipe.

 Afin d’améliorer la performance des équipes de Direction, nous accompagnons les entreprises dans la mise en place d’un CODIR fonctionnel et efficace. 

30 mai 2018